И. Сазонова “Связи с общественностью в кризисных ситуациях”
Сазонова Ирина, студентка 3 курса, 301 группы,
Институт Государственного Управления и Социальных Исследований
Связи с общественностью в кризисных ситуациях
ВСТУПЛЕНИЕ
В современном мире, на пороге нового тысячелетия, бизнес становится глобальным занятием, а жизненная среда делового мира изменяется с лавинообразной скоростью: она сложна и подвижна. Каждое предприятие, как и любой биологический организм, растет, развивается, стареет и подвергается за период своего существования множеству опасностей.
Нестабильность социально-политического положения России приводит к частым сбоям в работе как больших, так и малых предприятий, влечет за собой повышенную вероятность возникновения кризисов в той или иной сфере их деятельности. Словарь современных понятий и терминов определяет кризис как "затруднительное, тяжелое положение, острый недостаток, нехватка чего-либо; болезненный, переходный период; резкий, крутой перелом."
Практика показывает, что с критическими периодами рано или поздно сталкивается каждая организация. Кризисы - обязательный компонент нашей жизни, в которой многое непредсказуемо, а главное - никто не застрахован от беды.
Согласно теории Чарльза Дарвина, сохранившиеся виды выжили только потому, что смогли эволюционировать и приспособиться к изменениям в своей среде. Другими словами, для обеспечения своей жизнеспособности, нужен естественный механизм, позволяющий эффективно выходить практически из любой опасной ситуации.
На Западе за последние годы изменился сам подход к логике кризисной ситуации. Эти изменения коснулись прежде всего коммуникативной стратегии в периоды трагедий и катастроф, что стало предметом специального изучения и анализа. Растет объем знаний и литературы в этой области.
Но надо признать, что в России быстрый прогресс многих фирм в большинстве случаев опережает рост квалификации их работников и руководителей. В результате выживают только самые талантливые из них, действующие оригинально, нестандартно, творчески используя потенциал западного менеджмента.
Уже можно сказать, что шаг за шагом проторяет себе дорогу и становится все более популярной у нас такая сфера управления, как Public Relations.
"PR - это искусство и социальная наука, позволяющие анализировать тенденции, предсказывать их последствия, консультировать руководство организаций и претворять в жизнь планируемые заранее программы действий, которые служат интересам как организаций, так и общественности."
В широком смысле "PR - это налаживание таких условий, как внешних, так и внутренних, в которых организация могла бы развиваться наиболее гармонично, способствуя при этом гармонии общества в целом."
Кризисные ситуации - возможно наиболее сложная и драматичная область применения методов PR.
Цель данной работы - показать, как решаются кризисные ситуации средствами и инструментами Public Relations. Источниками для изучения этой злободневной темы послужили: западные и появившиеся уже отечественные книги и учебники по связям с общественностью, статьи и публикации в печатных средствах массовой информации, материалы конференций, связанные с данной проблемой, а также описание проекта "8 Международный Конкурс артистов балета В Москве", любезно предоставленный Объединенным Корпоративным Агентством.
ЧТО ТАКОЕ КРИЗИС-МЕНЕДЖМЕНТ?
ПОНЯТИЕ КРИЗИСНОЙ КОММУНИКАЦИИ.
Кризисные ситуации поддаются управлению, и подтверждает это не только опыт некоторых известных компаний, таких, как Johnson&Johnson, British Airways, Renault, но и существование специального направления, быстрорастущей сферы практики PR, - кризис-менеджмента.
Кризис-менеджмент - это искусство овладения сложной ситуацией, устранение большей степени риска и неопределенности, позволяющее подчинить своей воле большинство нежелательных процессов и взять контроль над происходящим. Иначе - это ответ на вопрос о том, как сохранить на месте свою голову тогда, когда все вокруг ее теряют.
Кризис-менеджмент применяется как в экстремальных обстоятельствах, связанных со стихийными бедствиями и авариями, так и для регулирования проблем в мире бизнеса. Основные его принципы можно сформулировать так: сочувствие, открытость, правдивость, своевременность, предотвращение. Одна из ключевых идей - предсказание и профилактика кризиса. Для этого та или иная фирма должна внимательно отслеживать и анализировать многие факторы своей жизненной среды, выявлять те из них, которые несут потенциальную опасность для ее прибыли, имиджа, конкурентоспособности.
В бизнес-школах редко где преподается кризис-менеджмент. И чтобы определить свои опасные зоны, проблемы, уязвимые места, чтобы составить специальный план на случай кризиса и научить руководящий состав поведению в кризисной ситуации, многие западные компании взывают к помощи служб PR, определяющих корпоративную политику компании и ее стратегию на основе учета всего спектра внешних и внутренних воздействий.
Однако не все компании являются такими предусмотрительными, большинство из них не имеет заготовленного заранее плана управления кризисными ситуациями. Причина здесь в том, что люди часто уверены, что плохие события с ними не произойдут.
На Западе любая уважающая себя компания имеет маркетинговую стратегию, где обязательной статьей идет "развитие общественных связей".
Как известно, сфера деятельности PR предполагает прежде всего позитивный настрой к деловым партнерам. Для обеспечения жизнеспособности организации, подтверждения своей надежности и стабильности, ее отношения в обществе должны строится на основе честности и открытости. Это имеет первостепенное отношение к управлению кризисными ситуациями. Все тайное все равно станет явным. Публике всегда нужна адекватная картина событий.
"Принято считать, что "дело о телиноле", медицинском препарате фирмы "Джонсон и Джонсон", оказавшимся губительным для здоровья человека, повлекло возникновение в США понятия "кризисная коммуникация". Тогда, в начале 80-х годов компании удалось найти верный путь разрешения кризиса, основанный на установлении открытого диалога с общественностью, на демонстрации своей социальной ответственности перед ней, на полноте предоставляемой информации. Свою роль при этом сыграло ее кредо: "Мы считаем, что наша первейшая забота - о докторах, медсестрах и пациентах, об отцах и матерях, - всех, кто пользуется нашими товарами и услугами". Таким образом фирма не только смягчила последствия кризиса, но и сохранила свою добрую репутацию.
Со временем кризисная коммуникация твердо определила свою роль как инструмент кризис-менеджмента, а история с компанией Johnson&Johnson стала образцом, моделью для других компаний, попавших в беду.
Конечно же коммуникации в условиях кризиса являются рискованными и нет гарантии успеха. Но существуют некоторые правила подготовки PR компаний в чрезвычайных обстоятельствах, позволяющие ввести такие механизмы, которые дают шанс выбраться из трудностей с наименьшими потерями. О чем и пойдет речь дальше.
Вообще кризисную коммуникацию следует начинать тогда, когда еще нет кризисов и вся созидательная энергия PR может быть направлена на завоевание доверия общественности к компании. Необходимо поддерживать хорошие взаимоотношения с прессой. Руководство компании должно разыграть карту открытости и быть доступно для журналистов, а через них - для общественности.
И самый лучший путь для этого - самой организации инициировать новости о ходе своей деловой жизни. Ведь позитивная информация также ценна для работников СМИ, как и негативная. Освещение в печати тех или иных событий, связанных с социальной ответственностью организации перед обществом, издание ежегодного отчета о ее деятельности, интервью с руководящим составом, информационные брифинги - все эти мероприятия неоценимы в стратегическом отношении.
Здесь хочется подчеркнуть, что за последние годы связанные с бизнесом социальные ожидания радикально изменились. Вовлеченность организации в решение социальных проблем становится ожидаемой и необходимой. Предприятие является членом общества, поэтому нормы морали также должны управлять его поведением.
В современном деловом мире организация должна демонстрировать не только свои высокие экономические достижения, но и свою социальную ответственность, свой позитивный вклад в жизнь общества. Даже если краткосрочные издержки организации, направленные на программы активного действия в духе социальной ответственности высоки, в долгосрочной перспективе они стимулируют прибыль, поскольку у общественности формируется более привлекательный образ предприятия.
На социально ответственное поведение способны не только крупные компании. Организация по уборке мусора, ставшая спонсором спортивной команды, или мелкое предприятие, которое устраивает экскурсии для школьников для ознакомления с его работой, та или иная контора, включенная в дискуссию по защите окружающей среды, - все они являются социально ответственными. Потребители смотрят на этику компании, с которой имеют дело. Они хотят знать не только то, какие выгоды сулят ее продукты, но и то, за что стоит компания.
Информация, подтверждающая социальную ответственность организации, должна регулярно освещаться в печати. Но такие новости не должны быть дутой рекламой. И в них должна быть своя изюминка, нечто отличительное от других, что могло бы заинтересовать общественность. Повторять свои сообщения следует до тех пор, пока они не запомнятся. Таким путем обеспечивается благожелательное отношение общественности к тому или иному предприятию, строится фундамент доверия, на котором данное предприятие будет стоять, если наступит кризисная ситуация.
Повторим здесь, что для обеспечения стратегического выигрыша, журналистов следует рассматривать не как врагов, но как друзей, устанавливая с ними полезные контакты, и еще до того, как компанию сотрясут кризисы, в периоды ее нормального функционирования.
АНАТОМИЯ КРИЗИСА.
ПОЗИТИВНАЯ СТОРОНА КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ.
ТИПОЛОГИЯ КРИЗИСОВ.
С практической точки зрения любой кризис ведет к:
1. - общему росту напряженности в компании;
2. - попаданию под пристальный взор СМИ, госорганов;
3. - нарушению нормального функционирования бизнеса;
4. - нанесению ущерба имиджу компании;
5. - нарушению финансово-экономических показателей.
Ни один кризис не похож на другой, каждая отдельно взятая ситуация уникальна. Тем не менее кризис можно условно разбить на четыре фазы :
1. - начальная (продромальная) фаза;
2. - фаза обострения;
3. - хроническое состояние;
4. - разрешение кризиса.
Вполне уместно сравнение кризисной ситуации в бизнесе с болезнью отдельного человека. Это меняющееся, подвижное, изменчивое, трудно управляемое состояние. Как и при заболевании, в кризисной ситуации очень важно распознать ее с самого начала и предпринять необходимые меры для ее преодоления.
Первая, начальная фаза ("скопление грозовых туч"), может быть не всегда очевидной. Но чем раньше распознана угроза кризиса, тем больше шансов предотвратить сопутствующие ему несчастья. Действительно ли происходящее можно определить как угрозу кризиса ? Если обыкновенные механизмы решения проблем нам не подходят, то да - мы имеем дело с чрезвычайной ситуацией. От того, как правильно будет поставлен "диагноз", будет зависеть все: и претворение кризисного плана в жизнь, и его корректировка, и вся коммуникативная стратегия.
Именно сейчас, до того, как наступила стадия обострения, легче всего взять контроль над происходящим. Но даже если распознана угроза кризиса, но по какой-либо причине никаких контрмер предпринять нельзя, одно только правильное предвидение надвигающейся опасности дает возможность хорошо подготовиться к следующей стадии кризиса во всеоружии. Главное здесь то, что действовать надо с полным пониманием того, что происходит, какие есть альтернативы поведения в данной ситуации и какие возможны последствия выбора тех или иных альтернатив.
Стадия обострения ("гроза"). Чаще всего, когда люди говорят о кризисе, они подразумевают именно эту стадию. Какой-то вред уже причинен и назад пути нет. Сколько вреда будет причинено еще ? Понятно, что кризисную ситуацию невозможно исправить в один миг, однако можно сдерживать ее разрастание, не давая событиям развиваться стихийно. Решающую роль здесь играет формирование сочувствующего и благожелательного общественного мнения вокруг очага катастрофы. Каждое событие имеет как минимум две стороны, надо показать лучшую из них.
Важно также, что при тщательном предварительном планировании появляется возможность взять под контроль течение, скорость, направление и продолжительность кризиса на этом этапе. Необходима такая стратегия, которая разрешила бы события в нашу пользу. Суть и состоит в том, чтобы контролировать кризис максимально, насколько это возможно. Нужны скорость, профессионализм и по крайней мере внешняя маска спокойствия.
Усилия должны быть направлены на получение позитивной информации в СМИ о ходе кризиса и о том, как с ним справляется организация. Часто самое трудное в этой фазе кризиса - невероятная, лавинообразная скорость происходящих событий и сильный накал страстей. И то, и другое трудно управляемо. По времени это самый короткий промежуток кризисной ситуации; но из-за своей напряженности он порой кажется бесконечным, особенно для тех, кто находится в самой гуще событий.
Хроническая стадия. Неэффективное, недостаточное взаимодействие с СМИ может раздуть всю историю и продлить существование кризиса. Важно понять его динамику. На этой стадии труднее всего справиться с ситуацией, однако не стоит складывать оружие. Наличие какого-то позитивного результата уже подает надежды на переход к следующей стадии. На этом этапе часто во многом приходится полагаться на время.
Разрешение кризиса. Это финальная часть, цель всей кризисной кампании. Все встает на свои места. Задача и состояла в том, чтобы переломный момент повернуть в свою пользу. Однако, есть здесь один существенный нюанс. В жизни редко встречается так, что мы имеем дело всего с одним кризисом на данном отрезке времени. То есть понятие "кризисная ситуация" может включать сразу несколько взаимосвязанных проблемных зон.
Интересно и то, что кризис может иметь циклическую природу. Как гласит народная мудрость, беда не приходит одна. Если уже не за горами разрешение одного кризиса и виден свет в конце тоннеля, то не видно ли в этом конце тоннеля начало второго кризиса? Факторы внешней среды тесно взаимосвязаны. Например, в 70-е годы снижение поставок нефти, прежде всего в силу политической структуры и целей других стран, оказало сильное воздействие на общее состояние экономики США. Рост цен на продукты нефтепереработки повлек за собой общее повышение цен почти на все. Это же изменение стало катализатором серии правительственных акций, например, попыток регулирования температуры в общественных местах распределения топлива, введения налогов на сверхприбыль нефтяных компаний, учреждения крупного федерального проекта по преодолению энергетической зависимости от других стран.
Однако и в такой ситуации всегда найдутся положительные стороны. К примеру, в период нефтяного кризиса пошли в гору дела у фирм, производящих теплоизоляционные материалы, разрабатывающих синтетические топлива и выпускающих электромобили и устройства, работающие от солнечной энергии.
Хочется подчеркнуть, что на кризис нельзя смотреть исключительно как на стихийное и неуправляемое явление - это просто то состояние, которое характеризуется наличием риска и неопределенностью. Безвыходных ситуаций не бывает, к тому же с опытом создается банк решений для экстремальных действий, нарабатываются соответствующие "трафареты" поведения.
Если научиться правильно управлять кризисной ситуацией, то она повлечет за собой и не мало позитивных моментов, из нее можно извлечь много пользы. Например, она может снабдить сырьем для выработки новых позиций, установок и принципов, принятия адекватных мер и использования более совершенных методов и инструментов, улучшения процессов общения и сотрудничества.
Кризис - это двойственная система, которая заставляет нас шевелить мозгами, вырабатывать идеи и затем реализовывать их; это пусковой механизм, работа которого влечет усовершенствования во многих направлениях. В основе антикризисного управления лежит процесс постоянных и последовательных инноваций во всех звеньях и областях действий предприятий. Одним словом, кризис или придает сил, или лишает их.
И в каждом конкретном случае требуется нестандартный подход, своя стратегия, которая позволила бы остаться на плаву при любых коллизиях.
Трудности здесь связаны с отсутствием готовых рецептов, четких систем действий, необходимостью постоянного поиска оптимального для данных обстоятельств решения.
Итак, выбор конкретной стратегии зависит от специфики кризиса. Коснемся проблемы типологии кризисов. Скажем, можно отдельно выделить кризисы экономического характера. К ним относятся: финансовые проблемы предприятия, утрата его конкурентоспособности, угроза банкротства, потеря рынка, дефект продукта и т.д. Особого подхода требуют экологические кризисы, вызванные загрязнением окружающей среды. Кризисы могут быть вызваны изменением законодательства, регулирующего деятельность фирмы, потерей ее спонсоров, утечкой конфиденциальной информации, смертью или болезнью руководящих лиц. Кризис может разразиться и в результате воздействия таких факторов, как забастовки занятых, террористические акты, угрозы шантажа. Особняком стоят кризисы, вызванные слухами, скажем о криминальной деятельности предприятия. В целом все они подразделяются на две большие группы: на технологические (вызванные ошибками в производстве), и на управленческо-организационные (связанные с людскими ресурсами). Возможна и другая общая классификация: кризисы предсказуемые и непредсказуемые.
КРИЗИСНЫЙ ПЛАН И КОМАНДА ЭКСТРЕННОГО РЕАГИРОВАНИЯ.
Главное - готовность к возможному кризису, что обеспечивается тщательной предварительной подготовкой, планированием. Конечно же все распланировать невозможно, как невозможно и полностью контролировать человеческую сущность и окружающий ее мир. Важно одно - надо знать, что делать в каждый конкретный момент.
План подобен расположению войск перед сражением. Процесс планирование начинается с глубокого исследования состояния дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются ее слабые и сильные стороны. Цель такого исследования - определение факторов риска, возможных сбоев в деятельности фирмы. Конечно же PR-мен не пророк и не может предсказать будущее, но он должен иметь обоснованное мнение о нем.
Очевидно, что для принятия и реализации тщательно продуманных решений надо уметь делать правильные выводы из потоков деловой информации, собирать и анализировать огромный объем данных о рынке, конкуренции и других факторах. Результатом этой работы будет конечный список "проблемных зон" организации, которые могут затронуть ее имидж, привести к возникновению кризисной ситуации.
Затем проблемы ранжируются в порядке важности. После чего составляются специальные детализированные сценарии, стратегии поведения для каждого конкретного случая, для всех предполагаемых сложных ситуаций. Иначе - это чрезвычайные, кризисные планы.
Кризисный план задает верное направление, позволяет принимать правильные решения, когда в них возникнет необходимость, и принимать их быстро. Поставленные цели и средства их достижения постоянно перед глазами. Это помогает своевременно сказать "да" в конкретной ситуации или "нет", если что-то не соответствует выбранному направлению, продолжая двигаться дальше, постоянно сверяясь с выбранными заранее ориентирами. План не должен быть очень сложным, иначе может случиться так, что многие его пункты будут проигнорированы. Периодически его надо пересматривать, внося те или иные коррективы, соответствующие духу времени. Почти наверняка жизненная кризисная ситуация будет отличаться от той, что была предусмотрена в плане, поэтому он должен быть гибким, позволяя оперативно реагировать на те или иные непредвиденные события.
Теперь попробуем определить "болевые точки" конкретного проекта и постараемся составить для них план контраргументации. Предположим, организация N задумала строительство казино в загородном дачном поселке. Прогноз: что скажет общественность в данном случае?
1. Строительство казино влечет за собой возникновение криминогенной обстановки: ночной шум, перестрелки и т.п.
2. Дачники и местные жители лишатся любимого места отдыха, сосновой рощи, - сокращение лесного пространства.
3. Казино должно строится на месте сельской школы. Где учится местным детям?
Какие возможны контраргументы:
1. Строительство казино откроет новые рабочие места.
2. В мировой практике владельцы казино практически гарантируют безопасность и охраняемость своих территорий, в противном случае они лишились бы клиентов.
3. Часть прибыли казино пойдет на улучшение инфраструктуры местности: будет построена новая школа, детские площадки, будут асфальтированы и освещены дороги. Планируется восстановление древнего храма, прихожанами которого являются жители поселка и т.п.
Для того, чтобы план при необходимости был реализован, в нем надо обозначить конкретных лиц, ответственных за его претворение в жизнь. Все они должны быть тщательно подобраны. Каждый должен знать свое место в управлении кризисной ситуацией. Все задействованные люди, в совокупности своей, образуют специальную команду, так называемую команду экстренного реагирования. Такая команда должна начать действовать с первого уведомления о кризисной ситуации, выполняя все необходимые коммуникационные мероприятия.
Руководителем команды должно быть ключевое лицо, заинтересованный лидер, который будет давать детальные указания остальным членам команды.
В идеале каждое "действующее лицо" должно иметь дублера, на тот случай, если работать придется 24 часа в сутки. В списке членов команды нужно указать, кто за какую работу отвечает: кто компетентен в юридических, кто в финансовых, а кто в кадровых вопросах, на кого можно возложить техническую экспертизу и т.д. Следует расписать и более "мелкие" участки работы: транспорт, написание пресс-релизов, контакт с фотографами и т.п. Важнейшая функция этой команды - быть первым и единственным источником информации в период кризиса.
СМИ должны знать, с кем контактировать. Нужен пресс-секретарь, который будет говорить от имени организации, отвечать на телефонные звонки и общаться с прессой. Этот человек должен владеть всей необходимой информацией и уметь дать ответ практически на любой вопрос уверенно и доброжелательно. Безусловно это должно быть достаточно авторитетное лицо.
Следующий важный момент - месторасположение рабочего офиса команды экстренного реагирования. В предварительном плане он должен быть четко определен. Плюс к этому должны быть продуманы и такие организационные вопросы, как обеспечение работы офиса всеми необходимыми средствами подготовки, обработки, размножения, хранения, передачи информации: компьютеры, факсы, модемы, ксероксы и т.п.
Одним из базовых принципов работы команды должно стать обеспечение точности и аккуратности в процессе передачи сообщений. К тому же прежде, чем передавать информацию в СМИ, с ее содержанием должно быть ознакомлено руководство компании.
Кроме того, если с кем-либо из сотрудников организации произошел несчастный случай, то его семья и родственники должны быть уведомлены об этом до того, как этот печальный факт будет освещен в прессе.
Вообще, когда речь идет о жертвах или ущербе, надо искренне выразить свою человечность, свое сочувствие, чувствительность к чужому горю.
Далее, должен быть обеспечен быстрый доступ к информации, связанной с деятельностью компании, ее деловой жизнью, достижениями, включая записи репортажей, газетные статьи, фотографии и т.п. Чаще всего общественность просто не знакома с историей компании. Такая информация сама не приходит, ее нужно тщательно подбирать и готовить заранее. Таким образом под рукой будет полная подборка фактов, которая значительно сэкономит время.
В кризисном плане должны быть указаны координаты структур юридических и страховых услуг, а также близлежащих к рабочему офису точек питания, отелей, служб здравоохранения, милиции. Не лишним здесь будет и список телефонов влиятельных и авторитетных общественных деятелей, чья поддержка могла бы оказать неоценимую помощь. Не исключено, что в зависимости от специфики той или иной чрезвычайной ситуации, понадобится помощь эксперта в какой-то конкретной области. Его независимая оценка также может оказаться очень полезной.
Отметим также то, что персонал организации должен быть обучен тому, как себя вести и что говорить в кризисной ситуации, иметь представление о культуре общения с прессой.
Нужно предвидеть и то, что такая категория общественности, как уволенные сотрудники предприятия, всевозможные скептики, конкуренты и т.п. будут распространять сведения, порочащие репутацию фирмы, распростронять слухи, тем самым подливая масло в огонь. Надо помнить, что действительность и ее восприятие общественностью могут быть разными вещами. Факты и гипотезы - не одно и то же. Для противодействия слухам нужно наладить эффективную кризисную коммуникацию.
КАК ПЕРЕДАТЬ СВОЕ СООБЩЕНИЕ.
ПРИМЕР КРИЗИСНОЙ КОММУНИКАЦИИ:
ОШИБКА РОНАЛЬДА РЕЙГАНА.
Важно определить не только какая информация должна быть представлена, но и как это должно быть сделано.
Рассказать слишком мало или слишком поздно - роковая ошибка, которая может привести компанию к полному краху. Можно упустить свой шанс. Действовать надо быстро и сразу взять поток информации в свои руки.
Нельзя допустить, чтобы новости нанесли еще больше вреда, чем уже было нанесено происшествием.
Однако если не донести свою информацию до широких масс, то о ней никто не узнает. Но этого мало. Задача PR - не просто предоставлять те или иные сведения, а налаживать взаимопонимание, устанавливать контакт с общественностью, вовлекать ее в решение проблем, прислушиваться к ее настроению. Свои тревоги надо увязать с тревогами населения. В основе всего - доверие, но оно само по себе не придет, его надо завоевать.
Заинтересованность свою надо показывать не разговорами, а действиями. Скажем, если случилась беда, надо немедленно прибыть на место происшествия.
Ошибки в коммуникативной стратегии могут иметь катастрофические последствия, и тому есть немало примеров. "Коммуникационная машина" в Белом Доме при президентстве Рональда Рейгана казалась идеальной и безупречной. Но и она давала сбои. Самый большой провал в ее работе пришелся на весну 1985 года, когда президент запланировал посещение Битсбургского Кладбища во время Экономической европейской конференции на высшем уровне в ФРГ. Визит этот был вызван сорокалетней годовщиной окончания Второй Мировой Войны. Он призван был стать символическим жестом примирения США с Западной Германией. Когда планировалась эта акция, Рейган наотрез отказался посещать концентрационные лагеря, что казалось ему слишком мрачным, вызывающим отрицательные эмоции. Однако он намеревался посетить Битсбургское Кладбище. Оказалось, что на этом кладбище захоронены 49 СС-овских офицеров - убийц, членов элитной армии Гитлера, которые командовали концентрационными лагерями. Получается, что посещая Битсбургское Кладбище, президент демонстрирует свое почитание фашистской Германии и игнорирует миллионы американских и других солдат, боровшихся с фашизмом. Позиция Рейгана стала известна общественности. Все попытки убедить мирового лидера поменять свое решение не увенчались успехом. Надо было посетить или и лагеря, и кладбище, или не делать ни того, ни другого. До весны 1985г. все действия Рейгана интерпретировались общественностью как благородные символические жесты. Теперь же на репутации президента стали появляться темные пятна. Администрация Рейгана старалась изо всех сил оправдаться. Было сказано, что во время первой поездки его помощников для подготовки визита, снег лежал на могильных камнях кладбища, так что нельзя было увидеть имена СС-овских офицеров. Во вторую их поездку якобы шел проливной дождь, и помощники решили вовсе не выходить из машины. В третий же раз они якобы были заняты более важными вопросами, так как в Администрации происходила ротация кадров. Все это были весьма неубедительные попытки команды президента объяснить общественности, почему ошибка была сделана. Раньше Рейгана называли "тефлоновым президентом", потому что ему всегда удавалось выйти сухим из воды. Теперь ситуация внезапно изменилась. Однако Рейган никак не соглашался менять свои планы.
19 апреля Эли Уисел, жертва антиеврейских репрессий фашистов, был награжден золотой медалью Конгресса лично президентом на церемонии в Белом Доме. Уисел использовал свой шанс обратиться с пламенной речью к Рейгану в мировой аудитории: церемония транслировалась по каналам телевидения на весь мир. "Я убежден, что вы не знали о могилах, господин президент, но теперь мы все знаем о них. Поменяйте место вашего визита, ведь его цель - не политика, а святое - проблемы добра и зла..." - говорил Уисел. После этого случая Рейган наконец добавил концентрационные лагеря в программу своего визита, но было уже слишком поздно. Мало кто верил в его чистосердечие и искренность. Рейган сам создал этот кризис и довел его до обострения. Первоначальная цель его поездки, экономическая конференция, была забыта. Президент не любил, когда ему указывали, что делать, но чего он в конечном счете добился? Навлек на себя гнев ветеранов войны, дал своим врагам козыри в руки для нанесения урона своему престижу, показал, что больше заботится об умерших СС-овцах, чем о живущих людях, переживших фашизм.
Это был пример колоссального промаха в результате неверной коммуникативной политики президента. Газета "The New Republic" написала тогда: "Президент, который живет за счет PR в конечном счете погибнет от PR".
Можно сделать вывод, что в период кризиса всегда есть важное сообщение, которое нужно передать. И то, как передается сообщение, так же важно, как и само сообщение.
КОМУ ПЕРЕДАЕТСЯ СООБЩЕНИЕ?
СПЕЦИФИКА ЦЕЛЕВЫХ АУДИТОРИЙ.
(примеры: инвестиционная и банковская среда)
Все СМИ должны получать одни и те же сведения, но лучше всего сделать специальные заготовки для различных кругов общественности, в зависимости от того, кому будут адресованы сообщения. Ведь, как известно, выстрелы наугад ведут к бесполезной трате боеприпасов. Надо помнить, что мы обращаемся не к аморфной массе людей, а к конкретным людям, со своими проблемами и интересами; с ними надо найти максимально адекватную манеру общения, установить контакт.
В то время как информация направляется на все общество, люди воспринимают ее личностно, непосредственно в свой адрес. Важно определить, что люди хотят слышать (бизнесменов, например, интересуют прежде всего факты, цифры, реальность, финансовое состояние дел; репортерам и читателям нужна человеческая, эмоциональная сторона событий).
Понятие "общественность" - не образная категория, а совокупность отдельных, самых разнообразных общественностей, за которыми стоят реальные живые люди, со своими нуждами, интересами и предпочтениями. Необходим диалог с заинтересованными группами: акционерами, инвесторами, финансистами, сотрудниками предприятия, простыми обывателями, государственной администрацией.
Например, кризис может отразиться на акциях компании. Здесь встает проблема связи с инвесторами. Это направление Public Relations является исключительно актуальным и злободневным в современной России. Оно нацелено на формирование устойчивой благоприятной репутации компании в инвестиционной среде и включает в себя разработку программы по поддержанию и развитию рынка акции компании с привлечением инвесторов на международном финансовом рынке.
Связи с инвесторами подразумевают решение кризисных ситуаций, в том числе противодействие стратегическим захватам акционерного капитала, недопущение конфликтов интересов между различными инвесторами и акционерами и т.д. Комплекс мер в этой области сводится к таким мероприятиям, как установление прямых контактов с крупными акционерами, потенциальными инвесторами, разъяснение им юридических тонкостей в финансовой сфере, предупреждение резких колебаний курса акций, специальным исследованиям в инвестиционной среде, проведению конференций с инвесторами и т.п.
Очевидно, что для установления эффективной коммуникации надо знать специфику своей аудитории.
Возьмем другой пример - проблему коммуникации в банковской сфере. Информация здесь носит преимущественно конфиденциальный характер, поэтому применение методов PR в этой области становится деликатным и сложным вопросом. Как мне сообщили в одном из московских PR-агенств, для него открыты в среднем три из пяти показателей в банковских документах. Вообще, возникает вопрос: как можно быть до конца честными и правдивыми с общественностью при недостатке информации ? Из нашей банковской практики мне известен такой случай. О неком банке "А" в прессу просочилась информация об отзыве его лицензии. Стояла задача опровергнуть этот слух в печати, восстановить доверие к банку. Как известно, Центробанк России устанавливает определенные нормативы бухгалтерской отчетности для банков. Наш банк "А" нарушил эти нормативы, вследствие чего Центробанк направил ему письмо, в котором говорилось о том, что его лицензия на привлечение средств с юридических лиц ограничивается сроком на 6 месяцев. Получается, что лицензия как таковая была - и это правда. В СМИ была развернута целая кампания по опровержению слухов, проведенная достаточно успешно. В результате люди продолжали нести в банк деньги. Однако информация о письме Центробанка осталась в тайне. По существу для службы PR были открыты два источника информации в банке - годовое аудиторское заключение и баланс (который часто не отражает реального положения дел). В конечном счете наш банк "А" рухнул, оставив после себя лишь несчастных и обманутых вкладчиков.
Таким образом, каждая аудитория требует отдельного внимания.
ПСИХОЛОГИЧЕСКАЯ СТОРОНА КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ.
Человеку свойственно воспринимать многие события через сравнение с подобными - эту особенность человеческой психики надо иметь в виду. Кризис можно представить в виде пьесы уже однажды сыгранной, но другими актерами. Наверняка найдутся аналогичные критические ситуации в истории деловой жизни, имевшие успешное разрешение. Удачно проведенная параллель в период кризиса заставит людей поверить, что все не так уж опасно.
Можно подойти и с другой стороны - поставить в один ряд нашу, актуальную, проблемную ситуацию с другими, куда более сложными и тяжелыми, что также облегчит восприятие происходящего.
Кроме того общественность должна оценить усилия организации по преодолению кризисной ситуации. Надо сообщать о всех предпринимаемых мерах, о сложностях, с которыми приходится сталкиваться, об успехах, которых удалось достичь.
Для людей, связанных с разрешением кризисных ситуаций, было бы не лишним овладение специальными психотехниками для наращивания своей внутренней силы противостояния проблемам. Очевидно, что для этого потребовалась бы помощь квалифицированных психологов. Однако, о подобной практике в нашей стране говорить пока рано, поэтому ограничимся лишь общими соображениями о психологической стороне кризисной ситуации.
Предвидеть кризис все равно что предвидеть смерть - это неизбежно и рано или поздно случится. И исходит это не из слабости или страха, а из силы - осознания, что вы готовы смотреть жизни в лицо и справляться с трудностями, вступать с ней в реальное взаимодействие. Грандиозный успех не придет, если все идет по накатанному пути своим чередом. Как правило взобраться на высокую вершину можно только побывав в глубоком ущелье.
Не следует бить тревогу на весь мир до того, пока нет уверенности, что произошедшее событие не просто единичный и не столь опасный инцидент, а действительно чрезвычайная ситуация. Если же дело действительно носит кризисный характер, важно помнить, что только философский подход и разумное отношение к проблемам умножает созидательные силы. Необходимы сдержанность и спокойствие. Не так страшен черт как его малюют. Главная задача в состоянии общей паники и беспокойства - упорядочить свои мысли и направить их по нужному руслу, не позволять эмоциям управлять своим поведением. При таком подходе внимание, сила и энергия объединяются и превращаются в своеобразный мощный лазерный луч. Отдача каждому моменту должна быть полной и физически, и мысленно - это признак профессионализма. Мрачные мысли и паническое настроение подтачивают силы, собственно не способствуют решению проблем. Нужно добиться мобилизации всех своих сил и сосредоточиться на первостепенном, ограниченном количестве дел. Главное - старание и творческий подход.
РАБОТА С СМИ.
ПРИМЕНИМЫ ЛИ ЗАПАДНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ В РОССИИ?
"ЧЕРНЫЙ" И "БЕЛЫЙ" PR.
Работа с СМИ в кризисных ситуациях требует существенно больших затрат сил и времени, чем при осуществлении "обычных" программ PR. Следует начать с того, что СМИ, с которыми предстоит работать, необходимо тщательно изучить и установить с ними долгосрочные связи заблаговременно, как уже было отмечено выше.
Ведь общеизвестен тот факт, что часто журналистами нагнетается "нездоровый" интерес вокруг тех или иных событий, особенно кризисов. Вообще журналистский труд нередко обвиняют в излишней агрессивности. А что касается российской прессы, то налицо ее чрезмерная приверженность к сенсационности. А в кризисные периоды, когда общая напряженность принимает угрожающие размеры, такая тенденция только усиливается и проявляется особенно ярко.
Очень важно соорентироваться с вопросами, которые будут заданы представителями СМИ. Им нужно дать такие ответы, которые не послужили бы причиной недопонимания или упреков, чтобы журналисты не заподозрили, что от них что-то утаивают, чтобы в конечном счете их репортажи были бы как можно более объективными.
Хотя стремление к абсолютной объективности утопично. Каждый из нас остается в пределах своей человеческой субъективности, при одной и той же обстановке живет в своем особом мире. К тому же объективная часть наличной действительности - величина изменчивая и находится в руках судьбы. То, что в нас самих, природа нашего сознания - вещь более постоянная, которая диктует нам те или иные ценности, верования, отношения к жизни. Но поскольку субъективное и объективное находятся в тесной взаимосвязи, как кислород и водород в воде, существуют некие универсальные нормы их взаимосвязи. Цель PR - субъективно воздействовать на объективные процессы в обществе.
Как известно, принципы PR - это честность, правдивость, открытость. Однако, как говорил французский писатель Ж. Ренар, не следует говорить всей правды, но следует говорить только правду. Ведь излишняя наивность может привести к гибели фирмы.
Перед тем, как принять решение о сохранении в тайне какой-то информации на том или ином временном отрезке, надо тщательно обдумать все возможные последствия подобного действия. Ведь рано или поздно все тайное всплывет на поверхность. И не устроит ли обнаружение ранее скрытых фактов еще большего шума вокруг произошедшего события?
Ответ "без комментариев" или молчание только распыляют чужое воображение, к тому же молчание может стоить очень дорого. Ведь если не сама компания предоставит информацию или сделает это с опозданием, то журналисты получат ее из других источников, что вряд ли создаст для компании выгодную позицию. К тому же плохие новости не уйдут, если отказаться их комментировать.
Передавая сообщение, следует сосредоточиться на природе кризиса, а не на его причинах, тем более на его материальных последствиях. Отвечать надо на все вопросы и делать это быстро, лаконично. Это снизит уровень страха, так как, как известно, чем меньше мы знаем об опасности, тем больше мы ее боимся. Экспромты и остроумие в подобной ситуации неуместны.
Безусловно нелегко передать всю историю в кратком, четком, ясном доступном виде, но это должно быть сделано.
Формулировки типа "вы понимаете, что это только между нами" или "это конфиденциально и не для печати" недопустимы. В реальной жизни нет никаких гарантий, что журналист будет строго придерживается своей профессиональной этики. Его задача - получить информацию, представляющую интерес для общественности.
Если на какой-то из вопросов пока по тем или иным причинам нет ответа, об этом следует сказать открыто и добавить, что в данный момент идет сбор данных по затронутой проблеме и с получением конечного результата СМИ будут немедленно проинформированы.
Вообще заметим, что блестящими коммуникаторами всегда были профессиональные политики, такие, как Кеннеди, Никсон, Рейган. У них можно поучиться некоторым хитростям. Например, давно замечено, что люди больше запоминают ответ, а не вопрос. Часто политики не обращают особого внимания на существо вопроса, если он им не нравится, и просто обыгрывают его в свою пользу. Их ответы нередко начинаются словами: "Да, это очень интересный вопрос, но прежде чем попытаться ответить на него, я уверен, что люди хотят знать то, что…". Или: "Безусловно, это одна из существующих точек зрения, но рассмотрение данной проблемы лучше начать с….". Еще один вариант: "Обычно, когда мне задают этот вопрос, я чувствую, что люди хотят знать…."
Следует разбудить свое метафорическое воображение. Например, речь идет о каких-то статистических данных, скажем, о национальном долге. Вместо того, чтобы просто обнародовать круглую цифру, лучше сказать так: " Национальный долг настолько велик, что даже если бы каждый мужчина, каждая женщина, каждый ребенок нашего огромного государства уплатил бы по (столько-то) тысяч рублей/долларов, задолженность не была бы погашена…"
Главное - надо помнить о том, что вы собирались сообщить прессе и не давать сбить себя с толку. Враждебные, негативные вопросы по возможности следует превращать в позитивные. Скажем, речь идет о вынужденном сокращении персонала на предприятии. Акцентировать внимание надо на том, что большая часть рабочих мест сохранена, но руководство делает все возможное, чтобы сохранить все места. Тем, кого придется уволить и их семьям, будет оказана материальная помощь. Если же финансово-экономические показатели предприятия улучшатся, что создаст условия для найма новых работников, то в первоочередном порядке будут наняты бывшие сотрудники предприятия и т.п.
Журналисты часто любят "навороченные", многосложные вопросы. Надо набраться терпения, ни в коем случае не перебивать, дослушать вопрос до самого конца, а потом начать свой ответ примерно так: "Вы задали несколько вопросов, на которые я с удовольствием отвечу, но позвольте мне начать с самого главного…" Человек, который отвечает на вопрос, теперь сам решает, что самое главное.
Нельзя допускать того, чтобы журналист приписывал вам на вашу реплику. Если он говорит: "Насколько я понял, вы хотели сказать то-то, то-то…" Надо сразу поправить: "Вовсе нет. Вы не совсем верно меня поняли. Я имел в виду то-то, то-то…"
Если ваш ответ на вопрос некорректно перебивается репликами журналиста, то и это может быть рассмотрено с позитивной точки зрения. Прежде всего, даже те несколько секунд, которые расходуются на комментарий журналиста, - ваш выигрыш во времени. У вас остается больше времени продумать свой ответ. Для этой же цели многие политики имеют своего рода "вводные фразы": "внесем ясность, насколько я понял ваш вопрос…", "об этом мне хотелось бы сказать следующее…", "возвращаясь вновь к этой проблеме, обратим внимание на то, что…"
Многие изложенные выше правила общения с прессой в кризисных ситуациях позаимствованы в основном из опыта западных стран. Однако возникает общий вопрос: а применимы ли в своей совокупности западные технологии PR на российской почве ? На этот вопрос сотрудник одного из московских PR-агенств ответил мне, что в России совсем другой уровень журналистов, нежели чем на Западе, и поэтому многие западные приемы и методы у не работают. Заказные материалы и так называемый "черный PR" у нас существуют в больших масштабах. У газет нет маркетинговых стратегий, которые обеспечивают конкурентные отношения между ними. Качество журналистского труда оставляет желать лучшего, печатные издания желтеют. В регионах часто просто нет возможности подписаться на ту или иную газету или журнал. И в целом, информационные критерии российские и западные не соответствуют друг другу.
На мой же взгляд, в любом государстве, в котором существует гласность, свобода печати и рыночные отношения, есть желтая пресса, папарацци - "темная сторона" СМИ. Все дело в ее удельном весе. Этическая неурегулированность и беспринципность журналистики - лишь следствие неразвитости российского бизнеса.
Поэтому не все западные технологии применимы не потому, что журналистика "плохая". Причина глубже - несформированы еще нормальные рыночные отношения. Журналистика сама подстраивается под бизнес, но не наоборот.
Тем не менее к технологиям кризисного менеджмента у нас уже проявлен интерес, но применяется он порой "по-нашему", "по-русски". Вот пример из газеты "Московский Комсомолец": "Кстати, в "Президент-отеле" во время минувших выборов работали в основном пиарщики - специалисты по кризисным ситуациям. Применялись и "диверсионные" технологии. За 15 минут до пресс-конференции Зюганова в зале появилась скромная женщина, которая клала на стол для прессы папку с самыми сильными высказываниями лидера коммунистов..."
А что касается "черного PR", то вот что об этом пишет все тот же "Московский Комсомолец": "Сегодня в Москве около 10 PR-агенств...существует также 40-50 отделов в крупных банках, государственных структурах и рекламных агентствах. Действует в столице еще и загадочная PR-бригада (около 100 человек), которая занимается так называемым "черным пи-аром". С ними-то чаще всего и приходится сталкиваться журналистам. Это люди, которые ходят по редакциям и через знакомых "впаривают" нужные материалы. Они воспринимают PR несколько наивно: как размещение определенных статей в определенных изданиях в определенных срок. Их всех в агентствах знают: и тех, кто приносит в СМИ взятки, и тех, кто их берет..."
Как бы там ни было, будем оптимистично смотреть на рынок PR услуг в России, так как все-таки есть у нас и "белый" PR: "Пиарщики могут погасить забастовку. Быстро и с минимальными потерями. Одна такая была погашена в Домодедовском аэропорту.
Выяснилось, что у большинства ее зачинщиков - крепкие кирпичные особняки. А чтобы это стало известно журналистам, пиарщики соорудили пресс-центр рядом с шоссе, ведущим к аэропорту, и разложили там снимки "бедных хижин" бастующих. На следующий день они появились почти во всех газетах."
БАЛЕТНЫЙ КОНКУРС В МОСКВЕ ИЛИ "И МЫ НЕ ЛЫКОМ ШИТЫ"
Еще один пример "белого PR" - успешная PR-кампания Объединенного Корпоративного Агентства, под названием "8 Международный конкурс артистов балета в Москве", проведенная в период с сентября 1996г по август 1997г. Остановимся на ней более подробно.
Надо признать, что подобный Конкурс - один из самых известных и почитаемых в балетном мире. Он представляет собой событие национального масштаба в культурной и общественной жизни всей страны. Однако к началу 8 Конкурса сложилась поистине кризисная ситуация, заставившая спасать его честь и традиции. Пресса сообщала: "За прошедшие четыре года со времени последнего конкурса настроение критики и общественности в отношении отечественного балета стало еще более мрачным. И, надо признать, российские будни дают тому немало поводов. Недовольство отдельными именами, отдельными спектаклями, отдельными тенденциями сменилось уже каким-то общим стоном". Или же: "Главное отечественное состязание неуклонно теряет престиж, скатываясь до разряда советско-азиатского слета молодежи и студентов". Кроме того финансовая ситуация оказалась просто катастрофической - конкурс дважды чуть не сорвался: обещанных денег из бюджета не поступало.
Перед Агентством было поставлено три проблемы. Во-первых, сформировать благоприятное общественное мнение, во-вторых, привлечь спонсорские средства и, в-третьих, предоставить информационное обеспечение конкурса.
Среди инструментов PR, использованных в кампании, фигурировало и управление кризисной ситуацией. Первоочередной задачей стало формирование позитивного общественного мнения по отношению к самому мероприятию, в первую очередь - в кругах творческой интеллигенции.
Негативное влияние на потенциальных спонсоров относительно престижности мероприятия оказало решение о переносе места проведения туров Конкурса со сцены Большого Театра на подмостки Театра Оперетты. Функционирование главного оперно-балетного театра страны вот уже несколько лет было связано в общественном сознании исключительно со скандалами.
К тому же неоднозначным было отношение к личности председателя жюри Конкурса народного артиста СССР Юрия Григоровича со стороны некоторых представителей балетной общественности - незадолго до конкурса в прессе прошла достаточно шумная кампания, инициированная его творческими оппонентами.
Чтобы решить эти проблемы, Агентство, совместно с организаторами Конкурса, разработало систему позитивной аргументации и провело ряд неофициальных встреч ("круглых столов") с балетными критиками, журналистами (в том числе с участием тех, кто активно критиковал Григоровича).
Система аргументации была выстроена следующим образом:
1. Количество поданных заявок и уровень "заявленных" конкурсантов со всего мира свидетельствуют, что престиж Конкурса по-прежнему высок.
2. В состав жюри вошли прославленные балерины: Галина Уланова, Софья Головкина, Мэри Кларк, Наталья Макарова.
3. Сцена Театра Оперетты в прошлом являлась Малой сценой Большого Театра, на ней танцевали сами Галина Уланова и Ольга Лепешинская.
4. Торжественные церемонии открытия и закрытия будут происходить в Государственном Кремлевском Дворце - впервые в истории проведения Конкурса.
5. Сцена ГАБТа имеет ряд технических сложностей для выступления молодых артистов, участвующих в Конкурсе
Что касается финансовых проблем, то все предыдущие Конкурсы традиционно финансировались из государственного бюджета.
8 Международный Конкурс, несмотря на утвержденную смету и государственный статус, не получал средств со стороны государства вплоть до конца 2 тура.
В условиях, когда заявки на участие в Конкурсе уже были поданы из более, чем 25 стран (свыше 100 участников), а сроки поступления средств на проведение Конкурса со стороны государства по-прежнему оставались неясными, на первый план вышла необходимость привлечения внебюджетных спонсорских средств и помощи меценатов.
В результате проведенной работы, Агентству удалось привлечь как финансовые, так и материальные ресурсы, необходимые для достойного проведения Конкурса. Однако привлеченные спонсорские взносы покрыли лишь 60% общей сметы мероприятия.
В этой ситуации Агентство предложило собрать экстренную пресс-конференцию и объявить журналистам о вынужденном досрочном прекращении Конкурса в связи с отсутствием обещанных бюджетных средств и невозможностью выплатить заявленные премии будущим победителям. Было подготовлено и передано по каналам ТАСС и Интерфакс Открытое письмо - обращение к Правительству России.
В результате предпринятых действий в начале 2 тура было начато бюджетное финансирование Конкурса. "Известия" от 1 июля 1997 года писали: "Но мог бы кто-нибудь подумать раньше, что московскому конкурсу когда-то придется яростно отстаивать себя в борьбе с государственной властью ? Нынешний восьмой дал новый опыт - прискорбный и позитивный одновременно. После 2 тура конкурс чуть было не закрылся - отсутствовало многократно обещанное государственное финансирование, акция жила в долг, а лауреатам нечем было бы выплачивать объявленный призовой фонд. Оперативно вмешалась пресса, общественность, конкурс пошел вновь и ко всеобщему счастью благополучно дошел до яркого финала".
И на самом деле, пресса оказала неоценимую помощь. Агентство провело аккредитацию СМИ - 325 журналистов, как международного, так и регионального уровня, в том числе 16 ведущих мировых телекомпаний.
Агентство принимало участие в организации работы пресс-центра Конкурса, осуществлявшего ежедневный мониторинг прессы и выпускавшего пресс-релизы и обзоры по результатам каждого тура. К работе в пресс-центре были привлечены ведущие театральные критики. В фойе Театра Оперетты была развернута фотовыставка, рассказывающая об истории Конкурса. Был снят фильм о 8 Международном Конкурсе артистов балета.
В целом, помимо управления кризисными ситуациями, в ходе компании были использованы такие инструменты PR, как: мероприятия для прессы (круглые столы, брифинги, пресс-конференции), организация тематических программ на телевидении, на радио, тематических рубрик в прессе, привлечение спонсорских средств, привлечение "лидеров мнения", фотовыставки, организация телемоста, подготовка презентационных материалов, подбор и трейнинг PR-персонала, организация работы пресс-центра, комплекс поддерживающих рекламно-информационных мероприятий.
Результаты всей кампании были сформулированны следующим образом:
· Удалось сформировать положительное общественное мнение и недопустимость срыва Конкурса. Свидетельством чему являлось общее признание прессы, общественности, гостей и членов жюри того, что Конкурс удался и по-прежнему является одним из лучших в мире.
· Были привлечены необходимые спонсорские средства и решена проблема бюджетного финансирования Конкурса.
· Агентство обеспечило должное информационное обеспечение подготовки и проведения Конкурса - его мероприятия посетило более 26 тысяч зрителей из разных стран мира. Компании, оказавшие помощь в организации Конкурса получили благоприятные отзывы в прессе, а также среди общественности.
История этой кампании показывает, что и мы можем справляться с кризисными ситуациями, вступать в реальное взаимодействие с проблемами. Пусть нет еще в этом достаточного опыта у российских PR-агентств - это всего лишь вопрос времени, но задано уже верное направление, проторена дорожка.
ЕЩЕ ОДИН СЛУЧАЙ ИЗ РОССИЙСКОЙ ПРАКТИКИ.
Надо сказать, что случай с балетным Конкурсом не единичный в своем роде. Есть у нас и другие примеры эффективного управления кризисными ситуациями. Не так давно журнал "Рекламные технологии" поведал вот какую историю.
Одна известная и авторитетная отечественная фирма основывала свою деятельность на товарном кредите. Интересно то, что этот кредит предоставлялся под "честное слово" Генерального директора. И вот совершенно неожиданно для кредиторов он тяжело заболевает. Фирма на несколько месяцев лишается своего руководителя, все буквально трещит по швам. Кредиторы, не располагая достоверной информацией ни о состоянии здоровья Генерального директора, ни о положении дел на фирме, стали проявлять заметное беспокойство. Все сведения можно было получить исключительно из неофициальных источников, которые сильно искажали действительность и представляли фирму в невыгодном для нее свете. Всеобщая паника привела к тому, что стали пустеть склады фирмы, увольнялись сотрудники. Возникла реальная кризисная ситуация, влекущая за собой гибель фирмы.
Почти отчаявшись, руководство фирмы обратилось за помощью к службе PR. Была сформирована специальная кризисная команда, получившая полномочия на управление фирмой."..."специалисты" - сказано слишком громко. Тогда это была группа студентов из МГУ, Юридической Академии и Московского Педагогического Университета, которые в 1991 году прочитали учебник Сэма Блэка "Паблик рилейшнз. Что это такое?", влюбились в PR и стали соотносить уже полученные и получаемые в вузах знания с проблемами PR". И далее: "Проблема была только в отсутствии достоверной стабилизирующей информации о фирме, что привело к полной потере доброжелательного отношения и доверия. Было проведено экспресс-исследование нужд и потребностей клиентов, разработана концепция развития фирмы, проведена ее реструктуризация. Одновременно готовилась и акция PR по подавлению кризисной ситуации. Первым делом был проведен поиск лиц или организаций, влияющих на данный сектор рынка и могущих выступить гарантом надежности фирмы. В этом качестве выступил один из Комитетов при профилирующем министерстве. На заседание этого комитета, посвященное проблемам развития отрасли, от его имени были специально приглашены все кредиторы фирмы, а также потенциальные кредиторы и клиенты фирмы.
Каждый из приглашенных получил пакет документов, в который входили биографии новых руководителей, концепция развития фирмы и полный финансовый отчет о деятельности фирмы. Во время заседания новый руководитель фирмы доложил о насущных проблемах отрасли и предложил их эффективное разрешение при помощи фирмы. Фактически спровоцировав присутствующих на вопросы о состоянии дел своей фирмы, он смог провести презентацию новой стратегии и ликвидировать недоброжелательное отношение, предоставив полную и достоверную информацию. Иначе говоря, было проведено открытое публичное выступление в глубоко специализированной среде. Результаты проведенной акции PR были просто ошеломляющими. Через неделю товарный кредит, вновь предоставленный фирме, составил 170% от докризисного, а количество кредиторов и клиентов фирмы увеличилось".
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Итак, каждая кризисная ситуация уникальна, и требует специфического подхода. Не существует готовых рецептов для ее разрешения. Кризис-менеджмент - это прежде всего искусство.
Стоить сказать, что предприятия, применяющие на практике кризис-менеджмент, особо об этом не распространяются. Работа "кризисников" больше носит закулисный характер. Поэтому не так просто найти конкретные случаи применения "кризисных технологий". Мы можем исходить только из известных нам историй-эпизодов и по ним уже рисовать общую картину управления кризисными ситуациями в России, делать какие-либо выводы. Ясно одно - мы пока только реагируем на проблемы, но не предотвращаем их (в английском языке это слова react и proact). А на Западе, как уже говорилось, к кризисам положено готовиться заранее. К тому же по большому счету нет у нас еще достаточного доверия к PR-агентствам, что не дает им проявиться на все 100 процентов. Чаще всего к их помощи взывают уже во время пожара, отчаявшись. Кроме того любая PR-стратегия требует не малых финансовых затрат. Однако наши бизнесмены готовы тратить деньги только на то, что можно пощупать руками. Но, как говорится, скупой платит дважды. Сменившаяся на Западе логика в стратегии кризисных коммуникаций пока не проникла в "умы России", многие даже не имеют о ней никакого представления. В период кризиса высшее руководство наших компании больше предпочитает отмалчиваться, действовать по принципу "не навреди", чем налаживать открытый контакт с общественностью. А между тем из западного опыта нам прежде всего следует позаимствовать то, что действовать надо грамотно и четко, по технологиям. Crisis management - мощнейшее оружие, атрибут управления высшего пилотажа, который появился в условиях развитой рыночной экономики, где существуют правила игры для ее конкурирующих субъектов. Все это для нас пока в диковинку. Детальный анализ внутренней и внешней среды предприятия с точки зрения определения факторов риска, составление специальных кризисных планов, формирование команд экстренного реагирования, налаживание эффективного взаимодействия с СМИ в критических ситуациях, о чем шла речь в данной работе, - все это очень тонкое искусство, требующее большого профессионализма, а в глобальном масштабе это новое, интересное и сложное поле деятельности для молодых российских PR-агентств.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ:
1) Алешина И. "Паблик рилейшинз для менеджеров и маркетёров", Москва, "Гном-пресс", 1997 год, стр. 195-207.
2) Блэк С. "Паблик Рилейшнз. Что это такое ?", Москва, "Новости", 1990 год, стр. 41-44.
3) Хосе Даниэль Баркеро Кабреро "Связи с общественностью в мире финансов", Москва, "Дело", 1996 год, стр. 28-30, 62-77.
4) Доти Д. "Паблисити и паблик рилейшнз", Москва, Информационно-издательский дом "ФИЛИНЪ", стр. 199-209.
5) Зверинцев А. Б. "Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера PR", Санкт-Петербург, "Союз", 1997 год, стр. 48-66.
6) Лебедева Т. Ю. "Искусство обольщения. Паблик Рилейшнз по-французски. Концепции. Практика", Москва, "Издательство Московского Университета", 1996 год, стр. 89-105.
7) Мэскон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента", Москва, "Дело ЛТД", 1995 год, стр. 516-563.
8) Уткин Э. А. "Антикризисное управление", Москва, "ЭКМОС", 1997 год, стр. 15-121.
9) Чумиков А. Н. "Конфликтный менеджмент в бизнес-структурах и "паблик рилейшнз" как способ его реализации", "Социальные конфликты: экспертиза, прогнозирование, технологии разрешения. Конфликты в политике и экономике: мониторинг и менеджмент", Москва, РАН, Международный центр общечеловеческих ценностей, 1994 год, стр. 87-107.
10) Афанасьев Г. "Когда грянет гром...", Журнал "Советник", май 1996 г., стр. 6-8.
11) Журавель В., Мазуренко И. "ПР как зеркало российской экономики", Журнал "Рекламные технологии", №5, 1997 г.
12) Куц. А. "PR-агенства, финансисты и пресса - любовь еще быть может", Журнал "Финансист", №2, 1997 г.
13) Тезисы выступлений на Международной Конференции "Паблик рилейшнз: глобальный опыт - российская практика" (22-23 мая 1997 год)
14) Описание проекта "8 Международный конкурс артистов балета в Москве" (Объединенное Корпоративное Агентство)
15) Steven Fink "Crisis Management. Planning for the Inevitable." Amacom, American Management Association, 1986.
16) Carole Howard, Wilma Mathews "On deadline: managing media relations"
17) Thomas L.Harris "The Marketer's guide to Public Relations", 1991
18) Henry C.Rogers "Rogers rules for success", 1984
19) Fraser P. Seitel "The practice of PR", 1989
20) Hill&Knowlton Executives "Critical Issues of Public Relations", 1976
